1. Чи були Ви дотичні до автомобільного бізнесу до створення першої компанії з орбіти VIDI?
Шлях до утворення першої компанії був досить довгим. Це був шлях пошуку свого «місця під сонцем». А от свої перші кроки починав з того, що працював слюсарем на заводі, далі – навчання на юридичному факультеті Київського національного університету імені Тараса Шевченка. Далі там же – навчання в аспірантурі, робота асистентом кафедри. Усі ці роки паралельно з навчанням займався юридичною практикою. Автомобільним бізнесом підприємства VIDI почали займатися у 2002 році.
2. Чи захоплювали Вас авто чи інша техніка у дитинстві? Була мрія мати власний автомобіль?
Усіх хлопців у дитинстві та юності захоплює техніка та автомобілі. Це пора романтики і мрій. У ті часи автомобіль вважався розкішшю, а не засобом найбільш зручніше та швидше дістатися з точки А в точку Б. Так було і в нашій скромній сім‘ї.
Пам‘ятаємо, що моє дитинство та юність, які були при союзі, – у часи тотального дефіциту, а на будь-яку техніку дивилися взагалі як на дивину. Згадаймо Kitchen Debate між Річардом Ніксоном і Микитою Хрущовим, що відбулися на відкритті Американської національної виставки «Промислова продукція США» в москві на фоні виставкової кухні, привезеної зі США, що була обладнана за останнім словом техніки на той момент. Тоді Хрущов, виправдовуючи дефіцит у союзі, опонував Ніксону, що «…американці показують багато цікавих речей, але вони не потрібні для життя. Від них немає користі. Це лише штучки.»
Пам‘ятаю реалії: тоді для сільської місцевості було велике щастя, коли село, куди ти їздив на вихідні та на канікули, було по трасі – у такому разі до нього доходив автобус. Частіше було навпаки: твоє село на кілька кілометрів на відстані від неї, на трасі автобус зупинявся, а ці кілометри кожного разу - і в сніг, і в дощ, і у спеку – пішки!
3. З чого починалася група компаній VIDI? Який напрямок бізнесу Ви обрали?
Група VIDI почалася зі створення першого підприємства – ПП «Пріус», це відбулося 16 травня 1994 року. До вибору одного чи кількох напрямів було, м‘яко кажучи, далеко, адже тоді компанія створювалася лише з ентузіазму та як спосіб здійснити мрію мами про те, щоб у її дітей був парк, схожий на Софіївку в Умані. Крім того, у часи, які тоді були в економіці - безгрошів‘я та суцільний бартер – зі мною як юристом розраховувалися хто чим міг, а я погоджувався, адже краще щось ніж дебіторка.
Оце «щось» – це було від партій овочів до запасних частин для автомобілів, тракторів, сільгосптехніки. Якраз останні стали нашим першим усталеним предметом – з роботи з ними почався етап діяльності, який я називаю «накопиченням первісного капіталу».
Один з перших наших рекламних пілонів, тоді логотип був ще VD, який з часом перетворився у сучасний VIDI.
4. Через рік після початку, як Ви оцінювали підсумки та перший бізнес-план? Чи все вдалося так, як бачили спочатку?
Для країни, яка тільки-но утворилася і почала позбавлятися рудиментів комуністичної ідеології, командно-адміністративної системи та планової економіки, дрейфуючи в бік ринкової економіки, такі слова «бізнес-план», «бюджет», «ключові показники», «стратегія» були ще космосом.
У цьому будинку був наш перший офіс, кімната №210 на 14 кв. м по вул. Велика Васильківська. Чому саме там? Бо поряд був мій рідний університет Шевченка, в якому я ще був аспірантом та мав поєднувати роботу з навчанням. До речі, з часом я придбав весь цей будинок у власність на приватизаційному аукціоні Фонду державного майна по місту Києву.
Звісно, підраховувалися доходи та витрати, звісно, обраховувалася економіка окремих угод, які вважалися великими та відповідальними, але бюджетами та бізнес-планами, такими як вони є зараз, ми ще не жили. Тому, напевне, і перший рік не врізався у пам‘ять. Пам‘ятаю тільки те, що звичайний стиль життя, коли один одному казали «будь ласка», перетворився на стиль, коли почали казати «будь ласка, бігом!».
Я у своєму першому офісі в «щасливому кріслі» яке, до речі, й до тепер в мене є, як талісман.
5. Хто був Вашим порадником у автомобільному бізнесі на першому етапі?
Людиною, яка дала мені дороговказ в автомобільному бізнесі, є американець українського походження Іван Гинянський – засновник Winner Group Ukraine, потужного автомобільного холдингу в Україні. Ми з ним познайомилися у той час, коли наш досвід на автомобільному ринку був дуже малим, але у цей час наша компанія вже накопичила первісний капітал, її топ-менеджмент, мої найближчі соратники, уже були зрілими для того, щоб визначатися зі стратегією розвитку бізнесу на середньо- та довгострокову перспективу.
Пан Гинянський запросив мене до США, аби показати свій бізнес. З ним ми об‘їхали не один дилерський центр.
Не знаю чому, але пан Іван багато чого мені розповів у контексті того, що він у своїх точок продажів зробив би по-іншому, якби йому дала на це шанс доля. Я поглинав тоді інформацію як губка і зрозумів одну просту річ: перш ніж писати свою стратегію, треба вивчити і закумулювати якомога більше досвіду, особливо – чужих помилок.
6. Як будувався Ваш світогляд у ті часи по автомобільним питанням?
Спочатку ми визначили для себе, що саме робота у роздрібному бізнесі гарантуватиме нам стабільність. Раніше ми працювали з корпоративними продажами – і на собі відчули усі ризики, які він несе по собі. Про ці ризики вперше я почув від нашого фінансового директора на новорічному корпоративі, коли компанія зустрічала 2000 рік. Він тоді сказав, що компанія йде на дно, оскільки 75 % своїх оборотів вона має від гуртових продажів, причому їх формують менш як 10 великих клієнтів. І робить висновок, що в один день це може зупинитися, адже наші нинішні клієнти можуть і далі закуповувати потрібні їм товари, але нас у цих закупівлях як продавця може не бути.
Пройшов рік, наш ринок в Україні став більш цікавим для великого кола учасників – і «голубий океан», у якому ми відчували себе дуже добре, в одну мить став «червоним». Як наслідок – жорстка конкуренція, демпінгові війни, падіння рентабельності… 2001 рік пройшли ще «по інерції», а у 2002 – 2003 ми суттєво відчули на собі усе сказане.
Після поїздки Штатами ми з колегами здійснили поїздку по Європі. Водночас ми вже кілька років думали над стратегією подальшого розвитку бізнесу VIDI. Шукали саме роботу вроздріб, і так прийшли до автомобільного роздрібного бізнесу. Ця ніша на той час була «голубим океаном», тоді як за право представляти певний автомобільний бренд у якості дистриб‘ютора боролися усі охочі – і досвідчені учасники ринку, і гравці з невеликим досвідом, як ми..
Для того, щоб побудувати певний бізнес, потрібно вивчити, як ним займаються лідери. Ми знали про одного з таких лідерів – Kroymans Automeile з Дюссельдорфа, Німеччина, і підгадали зі своїм візитом так, що потрапили в їхнє автомістечко. Були вражені. Ми побачили той варіант, у який повірили в умовах нашої країни, а саме розміщення на одній, але великій території сукупності офіційних 3S-концептуальних автоцентрів різних брендів. Воно й стало прототипом наших автомістечок – VIDI Кільцева та VIDI Аеропорт.
7. Сусідство офісів поряд з «УкрАвто» допомогало, чи заважало?
Одна з головних наших сімейних цінностей – це особиста скромність, дух поваги власної та гідності інших людей; баланс інтересів в усьому. Дух власної поваги та поваги до інших починається з того, що ми говоримо правду у спілкуванні у сім‘ї, в бізнесі, у суспільстві. На принципі балансу інтересів ми будуємо свої взаємовідносини з клієнтами, з власним персоналом та партнерами.
Нам з моїм братом Олегом Джуринським «жаба», як невід‘ємний супутник життя, просто непритаманна. Так нас виховали батьки. Мама завжди говорила дуже просту, але ємну фразу: «Нехай люди мають, але у нас завжди має бути краще». Тому «відібрати», «віджати» - це не лише не наш принцип, це не наш лексикон.
Автомобільний ринок у сенсі конкуренції та поваги учасників один до одного є чи не еталоном. Під час реалізації корпоративних угод з постачання автомобілів твоїми споживачами є представники різних галузей економіки. І я був дуже засмучений тим, яка там жорстка конкуренція.
В автомобільному бізнесі усе цивілізовано: ти працюєш зі світовими виробниками з автомобільних столиць світу, вони усім дають стандарти, і ніхто їх не порушує – бо втратить або заробіток, або право представляти бренд. І ніколи жодному з учасників брендів не прийде в своїй рекламі сказати, що наш автомобіль краще, а автомобіль наших конкурентів - непотріб. Завжди кожен каже, чим він краще, а не чим конкурент гірше. Це співпадає і з моєю філософією.
Тож ми дивимося не тільки на УкрАвто, а на увесь ринок, коли конкурували і конкуруємо з ним. УкрАвто корпорація дуже поважна, але не єдина структура, яка стояла у витоків автомобільного ринку в Україні. Родина Васадзе – одна з його першопрохідників, але у його витоків були ще уже згаданий Winner, а також Тойота Україна, АВТ Баварія, Атол Холдинг, Віпос, Ілта, Дніпромоторінвест, НІКО, регіональні лідери. До всіх плекаю велику повагу та шану за те, що вони започаткували і далі розвивають наш автомобільний ринок.
8. Який був перший автомобіль, який продала VIDI? Пам’ятаєте першого покупця?
Про перший автомобіль та першого покупця – це одна і та ж історія. Тим паче, нам дуже поталанило, адже це був не один автомобіль, а партія. Це проєкт, яким ми пишаємося до сих пір – перша наша поставка і перша закупівля автомобілів «Укрпоштою».
А почалося усе випадково. Якось друзі запросили відвідати Октоберфест. Жив тоді у ритмі, коли голову вгору не було коли підняти, але все ж вирішив перевести подих. Отже, сидимо у шалаші Паулайнер – довкола маса незнайомих людей, об‘єднаних атмосферою свята. До нас підсаджується людина, яка розмовляє українською. Звісно, почути в Німеччині рідну мову не від друзів було круто, тож знайомлюся, пригощаю його пивом.
Він розповідає, що працює на Дойче пошті, раніше – на Укрпошті, порівнює дві системи - і жорстко критикує українську систему. Він говорить, що неправильно транспортувати пошту вагонами – в Україні їх було 230, і практично усі вони були такими старими, що потребували ремонту чи не щодня. Чим більше сиділи – більше було критики. Ну і як вихід він запропонував перевозити пошту автомобілями.
Далі вже не досидів, стрілою полетів в готель, аеропорт, додому, бо ж для себе висновок типу «О, Еврика!» знайшов. Приїхав додому – а далі розробили стратегію автомобілізації Укрпошти:
для міжнародних перевезень – Фольксваген ЛТ 34;
для міжобласних – МАЗи: сідельні тягачі, 10-тонники та з причепами;
для міжрайонних – УАЗи «буханки»;
для міських перевезень – ВІСи на базі «Жигулів».
У підсумку ми отримали контракт, який став п‘ятирічним. Всього Укрпошті підприємства VIDI поставили понад 1000 автомобілів, у середньому в рік від 200 до 300. Ця система пройшла іспит на міцність майже 20 років. Лише зараз Укрпошта продає ці автомобілі.
9. Коли вирішили йти у офіційний дилерський бізнес? Що спонукало до цього нового етапу?
Якраз десь у 2002 – 2003 р.р., коли ми почали обдумувати нашу стратегію, почалася експансія на український автомобільний ринок автовиробників, або їхніх європейських офісів. Вони бачили у ньому потенціал, а тому утворювали свої українські дочірні компанії і передавали їм право дистрибуції відповідного бренду в нашій країні, відбирали ці права в українських компаній. Тож ми виключили такий варіант і не прогадали.
Щодо роздрібу – ці ж компанії почали будувати дилерські мережі. І їм були потрібні партнери. Тому, напевне, у цьому нам пощастило, адже їхні потреби збігалися з нашими - дистриб‘ютори хотіли мати надійних і серйозних партнерів, і вимоги до них були дуже жорсткими.
10. Чому обрали для будівництва містечка саме Кільцеву Києва, а не центральні райони? Це було правильне рішення?
Після Дюссельдорфа ми відвідали ще цілу низку європейських міст – і з того, яким бачили автомобільний бізнес там, брали щось для себе. Наприклад, у Парижі і Варшаві, які Сена і Вісла відповідно ділить на 2 частини – так само Дніпро розділяє на дві частини Київ – правобережну та лівобережну.
Тож ми міркували так. Усі кияни та гості міста знають, як складно перебратися через мости. Але кожен з наших потенційних клієнтів мінімум раз на рік потрапляє в аеропорти, коли летить у відпустку, відрядження. Тож тоді ми собі окреслили план: маємо землю в двох локації біля аеропортів Києва, будуємо один біля одного конгломерат автосалонів фасадом до великої магістралі – отримуємо точки колосального притягнення автовласників та тих, хто мріє ними стати, купивши автомобіль. І через те, що вони поряд один з одним, економимо на витратах.
Автомістечко «VIDI Кільцева», 2012 рік.
11. Мультибрендовий портфель чи масштабування дилерських центрів однієї марки. Як правильно було розвиватися?
У кожного з наведених Вами шляхів є і плюси, і мінуси. Масштабування дилерських центрів без права дистрибуції бренду не дозволить ні один дистриб‘ютор. Адже дуже великими у такому випадку є ризики, якщо така компанія збанкрутує, прийме рішення змінити рід діяльності тощо. Уявіть собі ситуацію, коли з ринку йде компанія, якій належать по країні , наприклад, 30% автоцентрів одного бренду.
Перш за все, перебування дилерських центрів одного бренду у власності різних бізнес-структур обумовлює наявність конкуренції в мережі, переваги якої як шляху до досконалості знають усі. І тут еталоном побудови дилерських мереж є Winner: їхній підхід є сучасним і в 21 столітті, і тому вони лідери і в стратегії, і в форматі ведення бізнесу, і в його стандартах. У моєму уявленні – просто молодці. Маючи дистриб‘юторські контракти, вони могли розвивати дилерські мережі, куди б увійшли тільки їхні власні дилери. Але ж не зробили – і виграли. Аналогічний підхід ми бачимо у мережах брендів корпорацій Сумітомо – Тойота, Лексус, Іточу – Мазда.
Навіть якщо ти і дистриб‘ютор – сформувавши мережу одного бренду країні, ти залежиш від розвитку виробника, від того, чи не втратить він свої позиції на світовому ринку тощо. З іншого боку, досвід того ж УкрАвто чи корпорації Богдан показує, що і такий варіант можливий.
На нашу точку зору, займатися тільки роздрібом і працювати одночасно не з одним брендом все-таки менш ризиковано. Чим більше у тебе автоцентрів різних брендів в одній локації, тим більше шансів, що, порівнявши одну машину, другу, третю … клієнт обере те, що йому треба. Але покупку здійснить у тебе в автоцентрі. Мінусом цього варіанту є великі інвестиції у нерухомість, обладнання та персонал: у кожного бренду є свої стандарти, і дедалі більше уваги кожен з них приділяє їхньому дотриманню.
12. У якого виробника було найскладніше отримати дилерський контракт?
Не здивую, коли скажу, що складно було у всіх. У всіх свої вимоги, усі хочуть, аби ти для них став на 100 відсотків «свій навіки». Але це як в дитинстві – найважчими є перші кроки, а коли уже з десяток брендів представляєш – це запорука успішності, підтвердження твого досвіду, експертності, професіоналізму. Спочатку, оскільки у нас було не так багато досвіду, ми мали доводити, що не підведемо. Перші 5 років існування нашої локації на Кільцевій представника одного поважного бренду, який займався розвитком мережі, я так і не зміг привезти до неї. Він мені казав, що автомобільного бізнесу на Кільцевій не буде ніколи. Але ж наполегливість перемагає – і нам повірили інші імпортери.
Далі був етап ревнощів до інших. Це виливалися інколи навіть у якісь образи – говорили, наприклад, що один бренд розвивається за рахунок іншого. Якось навіть один з топ-менеджерів відомого бренду написав мені офіційного листа з підписом про те, що якщо ми не зупинимо будівництво на Кільцевій автосалону іншого бренду, він розірве контракт з брендом, що він представляє. Але це не про нас. Треба було набратися терпіння, постійно підтверджувати, що ти потужно працюєш з ними усіма і наполегливо розвивати усі бренди.
Сьогодні кожен з наших дилерів що на Кільцевій – перші у мережах своїх брендів – «Тойота Центр Київ ВІДІ Автострада», «Лексус Київ Захід», «Джип ВІДІ Челендж», «Нісан ВІДІ Санрайз», «Мазда ВІДІ Скай», «Субару ВІДІ Стар», «Пежо ВІДІ Авеню», «Сітроен ВІДІ Елеганс», «Сузукі ВІДІ Гранд» …
І щодо продажів вживаних автомобілів ми перші серед офіційних мереж, що ними займаються. Саме таке завдання і стоїть у нас перед кожним колективом.
На фото один з автосалонів «ВІДІ Авто з пробігом». До речі, мій бізнес VIDI, який працює виключно прозоро та сплачує всі податки, за даними AUTO-Consulting у 2023 році посідає перше місце як за кількістю автосалонів з продажу вживаних авто, так і за кількістю реалізованих вживаних авто через мережі дилерських холдингів в Україні.
13. Були бренди, про які Ви пожалкували, що вирішили ними зайнятися?
Не жалкував ні про жоден. І не пожалкую. Кожен з них – це як член сім‘ї. І дбати про кожного треба як про дитину. Чому поганий настрій? Погано спав? Чому немає апетиту? І т.п.
Потрібно дуже уважно ставитися до усіх брендів: розуміти їхню природу, правильно донести клієнту їхні сильні сторони, постійно розвивати персонал, дуже уважно планувати діяльність, планувати час так, аби завжди особисто бути на серйозних подіях, пов‘язаних з тим чи іншим брендом.
Зрештою, обійти колектив в день народження автоцентру та усіх привітати, що ми з сином робимо постійно.
14. Чому у Вашому портфелі не має брендів, які представляє на українському ринку «УкрАвто»?
Це питання не до нас, а до УкрАвто. Ми готові працювати з усіма лідерами ринку
15. Ви ніколи не відбирали дилерство у конкурентів. Вважаєте, що агресивна стратегія – це не правильно?
У власності наших підприємств землі та нерухомість. Жодного квадратного сантиметра ми не відвели – усе куплено, усе збудовано за ринковими цінами. «Відібрати», «віджати» та інші подібні речі – це не лише не наш принцип, це не наш лексикон.
У нас своя стратегія поведінки. Чи можна її назвати агресивною? Так, можна. Але більше мені подобається тут прикметник «рішуча». Ми постійно розвиваємося, навіть у роки економічних криз в країні, і навіть під час війни. У цьому є наша рішучість.
16. Чи можлива дружба між конкурентами? Є українські автобізнесмени, яких вважаєте справжніми друзями?
Тут усе просто. Конкуренція – це про бізнес. Дружба – це про життя. Друзів у мене багато, адже я намагаюся побудувати добрі стосунки з усіма тими, з ким співпрацюю. Буває так, що цього не хоче інша сторона, але це рідко.
Якось через Getcontact вирішив з‘ясувати, як я записаний в контактах у телефонних книгах інших людей. Бачу: Джуринський, Жулинський, Тойота, Лексус, … Аж раптом: Архітектор мостів дружби. Телефоную, питаю, чому так – мені у відповідь: ми цінуємо твоє вміння вибудовувати стосунки.
Справжня дружба, як у класиці, виявляється, коли приходить біда. Я вчу своїх дітей та онуків – ніколи не бути байдужим, завжди відкликатися на біду друга, «колеги по цеху» (між рядків – у тому числі конкурента), запропонувати та надати допомогу іншій людині. Зі свого досвіду, мені багато хто підставляв плече у скруту саме через те, що свого часу ці люди отримували підтримку від мене.
17. Який період був найскладнішим для Вашого бізнесу: 2008, 2014 чи 2022 рік?
Усі роки складні. Кожен по-своєму. Але якраз у періоди криз ми інвестували і розвивалися. Бо не вважали це божевіллям чи чимось неймовірним.
Судіть самі:
• 2008-11: ми один за одним відкривали автоцентри на Кільцевій;
• 2014-16: в автомістечку на Бориспільському шосе відкривали дилерські центри;
• 2015: почали дистрибуцію Yamaha.
• 2022: відкрили автоцентр «Тойота Центр Київ ВІДІ Аеропорт» в Борисполі та «Джип ВІДІ Челендж» на Кільцевій.
Дилерський центр «Тойота Центр Київ ВІДІ Аеропорт» в Борисполі
Виходить, що не в кризу ми завершили інвестпроєкти лише по 3-х об‘єктах – «Тойота Центр Київ ВІДІ Автострада» у 2007 році, «Тойота Центр Одеса ВІДІ Пальміра» – на початку 2008-го і «Ягуар Ленд Ровер Київ Захід» на Кільцевій дорозі – у 2018.
Коли криза, є 2 моделі поведінки. Перша – так веде себе більшість на нашому ринку, але не ми: «Шеф, все пропалі, гіпс знімають, клієнт від’їжджає!» Друга – розглядати економічну кризу як «вікно можливостей».
Поки усі виживають – ти нарощуєш потенціал. Коли ринок виходить з кризи, конкуренти тільки оговтується, а ти вже нормально ритмічно працюєш і нарощуєш частку ринку.
18. Як зустріли перший день повномасштабного вторгнення? Всі рішення тоді зробили правильно? Щось би змінили зараз?
Не змінив би. Син якось сказав, що під час війни ти або в Україні на фронті, або працюєш, або ти зрадник в Монако.
Пригадую 24 лютого у нашій сім‘ї. Діти з онуками живуть поряд з нами. Тож ми швидко з‘єдналися з братом та почали радитися, як нам бути у цій ситуації. Вирішили залишатися з колективом бізнесу і з нашими клієнтами – там де ми найбільше потрібні. А наші жінки сказали, що залишаються з нами.
У цей день, коли Київ та інші міста України вже зазнали ганебної ракетної атаки з боку російських окупантів, телефони автоцентрів VIDI почервоніли від дзвінків клієнтів, які стурбовано питали, чи працює автосалон, чи можна терміново отримати свій автомобіль із сервісу… Ближче до середині дня збільшилася кількість людей, які бажали щонайскоріше підготувати свої автомобілі до дальньої поїздки у західні області України чи за кордон.
В перші дні повномасштабного вторгнення разом з командою VIDI організовував робочі процеси, щоб найскоріше підготувати та видати автомобілі військовослужбовцям та клієнтам.
Заради безпеки своїх клієнтів компанія не вагаючись прийняла рішення не відмовляти нікому. Не гаючи часу фахівці терміново узялися за виконання великого обсягу сервісних та ремонтних робіт у безпрецедентно стислі строки. Напруженою залишалася ситуація із забезпеченням запасними частинами – це була головна складність того періоду. Їхнє постачання від імпортерів зупинилось. Спочатку допомагали власні запаси, а коли і вони вичерпалися, менеджмент вирішив розукомплектувати на запчастини автомобілі, що належали компанії, та за рахунок цього закінчити ремонт автомобілів клієнтів.
19. Ви активно допомагаєте ЗСУ і Силам оборони. Який це обсяг за ці роки?
З об‘єктивних причин розголошувати деталі інформації про допомогу ми не можемо, зокрема і щодо цифр. У нас ведеться системна робота у допомозі Силам оборони України у наступних напрямах:
• співпраця з благодійними фондами. Це системна співпраця з Фондом Сергія Притули, якому VIDI щомісяця донатить як на проєкти з підтримки Сил оборони України, так і на статутну діяльність. Спільно з фондом «Повернись живим» завершили проєкт «Драйв розвідки», в якому допомогли зібрати 15 млн грн на п’ять пунктів управління БпЛА для морської піхоти;
• допомога власним співробітникам, які перебувають у лавах ЗСУ. На сьогодні таких у нас 61 особа, частина з них – добровольці, а також ті, хто має військовий досвід з часів АТО. VIDI надає їм та їхнім сім‘ям матеріальну допомогу – і це значні кошти. Ми допомагаємо їм також з придбанням амуніції та речей для побуту, яких їм не вистачає тощо. Усі запити від наших колег задовольняються невідкладно, у позачерговому порядку;
• проєкт «Авто для фронту». У поточному році ми зробили пріоритетом постачання на фронт броньованих автомобілів – вони за своїми характеристиками забезпечують захист від осколків та автоматичної зброї. Усі автомобілі, які VIDI передає на фронт, проходять діагностику та повне відновлення на наших сервісних потужностях. За 2023 рік військовим передано 47 броньованих автомобілі, 3 «швидкі допомоги», 3 пікапи та 1 автомобіль – пункт управління боротьбою з БПЛА. У поточному році цей проєкт продовжиться.
Всього з початку війни, VIDI передала підрозділам Сил оборони України 347 автомобілів.
• здійснення сервісного обслуговування автомобілів Сил оборони України, військових тощо. Ми ремонтуємо автомобілі для військових частин по собівартості, щодо окремих категорій автомобілів – робимо ремонт безкоштовно, у вигляді благодійної допомоги. Крім того, на наших підприємствах діє окрема програма по наданню спеціальних знижок на ремонт особистого транспорту військових;
• з Державною прикордонною службою України укладено договір на надання благодійної допомоги на суму понад 3 млн грн. Предмет договору – надання запчастин до автомобілів з їхнього автопарку.
20. Як Ви відноситесь до тих автобізнесменів, які попри великі мережі і можливості, нічим не допомогли ЗСУ?
Без коментарів. Історія поставить всі крапки над «і».
21. Взагалі, яку частку статків чи часу бізнес має спрямовувати на соціальні проекти? Чи це виключно компетенція держави? Є такі проекти, які завдяки Вам щось змінили у цьому світі?
Має чи не має бізнес спрямовувати частину заробленого на соціальні проєкти – кожен власник вирішує самостійно. VIDI з 2011 року приєдналася до Глобального договору ООН з питань корпоративної соціальної відповідальності. Це питання ширше ніж лише благодійність. І ми дотримуємося вимог по усіх критеріях цього договору.
VIDI, окрім пріоритету – допомога фронту, має кілька потужних благодійних проєктів:
• проєкт з підтримки ГО «Відчуй», яка опікується дітьми з проблемами слуху. Цей проєкт ми здійснюємо з 2016 року – відтоді, як дали їхнім діткам дім, за словами керівниці цієї організації. Ми безоплатно передали їм у користування павільйон № 60 «Експоцентру Україна», що є власністю групи;
• з початку поточного року благодійний фонд нашої родини виступив засновником Києво-Печерської недільної школи імені преподобного Нестора Літописця, заснованої при Свято-Успенській Києво-Печерській Лаврі. Фондом профінансовано видатки на створення її матеріальної бази, також фінансуються її поточні витрати;
Нещодавно Києво-Печерській недільній школі надано автобус вартістю 1,2 млн грн, та, на додаток до цього, матеріальну базу школи поліпшено ще на 1,4 млн грн.
• ми почали проєкт допомоги середній школі в Любашівці Одеської області – нашої малої Батьківщини;
• Православна церква України, з благословіння Блаженнішого Єпіфанія, і наша родина підписали Меморандум про співпрацю щодо збереження, відновлення (реставрації) руїн костелу та палацу XVII-ХІХ ст. в с. Нирків Тернопільської області, що є залишками колишнього міста Червонограда біля Джуринського водоспаду. Родина Джуринських через заснований нею Фонд має намір виступити меценатом та докласти зусиль для збереження, відновлення та розвитку руїн палацу та костелу, а також території поруч з Джуринським (Червоногородським) водоспадом в інтересах місцевої громади, Єпархії, Православної Церкви України та українського суспільства загалом. Жодна зі сторін Меморандуму не переслідує комерційних чи будь-яких інших цілей, ніж зазначених вище. З метою реконструкції руїн палацу та костелу буде замовлено виготовлення відповідного проєкту із дотриманням вимог щодо поводження з пам’ятками архітектури.
Провели робочу зустріч із Предстоятелем Православна Церква України Блаженнішим Митрополитом Епіфанієм. Обговорювали благодійні ініціативи, які наша родина реалізовує як меценат разом з Православною церквою України, а також підписали Меморандум щодо нових ініціатив.
Який вплив на світ матимуть ці проєкти – покаже лише час, історія і нащадки.
22. Чи заслуговує український автопром на підтримку після війни? Чи взагалі він потрібний?
Якщо говорити про перспективу – потенціал українського автомобільного ринку колосальний. Про це свідчать дві речі:
• продажі автомобілів у докризові для України 2007-2008 роки на рівні 570-625 тис. автомобілів – це 140 автомобілів на 10 тис. чоловік населення, за нинішнього обсягу ринку в 60 тис. автомобілів – 19 автомобілів на 10 тис. населення;
• а питання потенціалу – це порівняння з нинішнім рівнем продажів автомобілів у Європі на рівні біля 300 автомобілів на 10 тис. населення.
Україна йде в Європу, звідси ринок зростатиме, поки не зрівняється з європейським. Але для цього потрібно, аби рівень життя та рівень доходів населення в Україні став європейським. І ми дуже сподіваємося, що так і буде.
Досягнемо таких обсягів ринку – а там, можливо, і автовиробники нас розглядатимуть як потенційний варіант розміщення виробництва.
23. Які цілі ставить VIDI на найближчі 5 років? Чи передбачають вони купівлю інших дилерів та мереж, чи з’явиться дистрибуція? Якою буде основа бізнесу VIDI?
Наразі ціль одна – перемога і мир. Ми, родина Джуринських, живемо в Україні. Тут витоки нашого роду. Це земля наших предків. Це наша Батьківщина. Ми й далі житимемо і працюватимемо тут. Тож віримо в Україну і наближаймо нашу перемогу!
До сьогоднішнього дня ми лише будували, нічого не купували. «Ніколи не говори ніколи». Але спочатку – перемога і мир.
24. Як вплине електромобільність на український авторинок? Як Ви бачите закат епохи ДВС?
Я б не був таким категоричним щодо закінчення ери ДВЗ. Так, дизелі на легкових автомобілях відходять у минуле. При нинішніх технологіях виробництва акумуляторних батарей їхня кількість буде обмежена світовими запасами літію і нікелю. Акіо Тойода вважає, що перспектива проникнення електрокарів на світовий ринок – не більше 30 %. У Тойота не вважають електрокари екологічними, адже:
• сама електроенергія видобувається неекологічним способом – спалюванням вугілля, нафтопродуктів тощо;
• через кілька десятків років постане питання утилізації токсичних матеріалів, з яких нині виготовляються дуже ємні і великі акумуляторні батареї.
Саме тому як альтернативу електрокарам Тойота впроваджує програму «По ту сторону нуля». Якщо викиди від електрокарів при наведеному вище нуль, то вони дають варіант, коли викиди менше нуля. Звідси її назва.
В основі цієї програми розробки водневої установки як основи двигуна автомобіля. У рамках цієї програми у Тойота кажуть, що з ДВЗ не все так однозначно. Нещодавно мав можливість ознайомитися з останніми досягненнями Тойота та Yamaha Motors – вони уже зробили прототип дворядного восьмициліндрового ДВЗ на водні, і зараз вирішують, як подолати проблему високої температури його згоряння. А це ДВЗ з нульовим вихлопом.
Але навіть коли усі виробники перейдуть на екологічні двигуни, все ж я переконаний, що лімітовані версії автомобілів з бензиновими двигунами ще будуть випускатися. Адже сісти в авто, відчути запах шкіри салону та бензину, запустити двигун, насолодившись його мелодійним рокотом, а далі – рушити, щоб прискорення тебе притисло до сидіння – це як пригубити і легкими ковтками увесь вечір насолоджуватися склянкою 25-річного Macalan.
25. Є зараз проекти, в які Ви інвестуєте під час війни? Що це за напрямки?
Так. Ми маємо зобов‘язання перед «Тойота Україна», і здійснюємо інвестиційний проєкт з побудови 3S-концептуального автоцентру Тойота для нашого одеського дилера «Тойота Центр Одеса ВІДІ Пальміра», включаючи цех кузовного ремонту автомобілів. Попри війну, будемо прагнути завершити його у кілька найближчих років. Бюджет проєкту – близько 8 млн дол. США.
26. Яку б пораду зараз Ви дали собі 30 років тому?
Обожнюю це питання. 28-річний Віталію, бажаю тобі мріяти, трудитися, досягати. Став перед собою найбожевільніші та найнеймовірніші цілі. Визнач своє місце в житті, малюй свій шлях до досягнення цих цілей, не бійся змінити свої цілі, і шлях до них. Постійно «крути педалі», будь рушійною силою змін, навіть якщо їх доведеться розпочинати з побудови невеликих «острівків благополуччя».
У прагненні до своїх цілей не бійся плагіату. Веди бізнес чесно: говори лише правду, всю правду, нічого, крім правди.
Знаходь баланс інтересів. Пам'ятай, що в Україні робити бізнес важко, але можливо. Якщо раптом доведеться не бігти галопом, а повзти на пузі – роби це, тільки б рухатися вперед. Для нас словами класика порада: «…Лупайте цю скелю, хай ні жар, ні холод не спинити Вас…».
27. Ви задоволені, як склалася доля Вашого бізнесу? Цей напрямок був вартий 30 років Ваших зусиль?
Я завжди незадоволений, адже, досягши одного, хочу більшого. Тому точно знаю, що ми переможемо ворога – і тоді візьмемося за плани, рухатимемося далі. Поряд зі мною керує нашим бізнесом в Одесі, дистрибуцією Yamaha та нашою часткою у спільному бізнесі з «БЛГ Логістікс» мій брат Олег Джуринський. Уже зараз на посту CEO нашим операційним бізнесом керує мій син Олександр Джуринський.
Співвласники групи компаній VIDI Олександр, Віталій та Олег Джуринські
Перші кроки у сімейному бізнесі простим продавцем-консультантом на непростому, як для роздрібу, бренді робить син Олега – Віталій.
Ми живемо на світі, щоб творити наше завтра. Для себе. Для своїх дітей. Для прийдешніх поколінь. Для своєї Батьківщини. Це звичайні думки нормальної людини, яка живе не одним днем. Яка прагне жити, а не виживати. Яка прагне творити щось нове, щось своє, а не паразитувати на чужому. Яка щодня думає, що по собі вона залишить своїм нащадкам?
Одній людині не дано створити добробут для усього світу. Але, як показує досвід, кожен з нас, об‘єднавши навколо себе інших людей, може утворити «острівок благополуччя» на певній території навколо себе. І так треба робити, бо з таких «острівків» починається історія іншої України, де люди своєю працею можуть самореалізуватися та задовольнити усі потреби своїх сімей, де вони чесно працюють і впевнені у тому, що завтра буде краще ніж вчора, – країни, де панують злагода, добробут, процвітання.
Саме такими «острівками благополуччя» стали локації бізнесу групи компаній VIDI. Мрія стає реальністю, якщо жити і працювати, слідуючи простим життєвим принципам, які для нашої родини описані у її родинному гербі. Тоді досягнення – це лише питання часу. Тож ми так і мислимо – «Мрій! Трудись! Досягай!»
Тож ми усі разом «крутимо педалі», «лупаємо скалу», мріємо, трудимося і досягаємо. І ніякі шквали нам ні по чому!
|
